CompStat

Véase también: Departamento de Policía de Nueva York

CompStat—o COMPSTAT—(abreviación de COMPuter STATistics o COMParative STATistics) es el nombre dado al proceso de responsabilidad del Departamento de Policía de Nueva York, y ha sido reproducido desde entonces en muchos otros departamentos policiales. CompStat es una herramienta de gestión organizacional creada para los departamentos de policía, similar al Six Sigma o al TQM, y no es un sistema informático o un paquete de archivos, sino que es parecido a la base de datos de la policía británica, que sirve a las fuerzas policiales de dicho país. A través de un proceso evolutivo, sin embargo, algunas entidades comerciales han creado paquetes llave en mano, incluyendo sistemas informáticos, software, dispositivos móviles y otros implementos colectivamente reunidos bajo el título de CompStat.

En cambio, CompStat es un acercamiento dinámico multiacodado a la reducción del crimen, la mejora de la calidad de vida y a la gestión del personal y de los recursos. CompStat emplea Sistemas de Información Geográfica y fue ampliado para trazar mapas de crímenes e identificar problemas. En reuniones semanales, altos cargos del Departamento de Policía de Nueva York se encuentran con comandantes de una de las ocho patrullas de los distritos locales de Nueva York para discutir los problemas. Ellos idean estrategias y tácticas para solucionar problemas, reducir el crimen y, en última instancia, mejorar la calidad de vida en su área asignada.

El sistema también está en uso en otras ciudades importantes, incluyendo Los Ángeles, Washington D.C., San Francisco, Filadelfia o Austin. En Canadá, el sistema CompStat es utilizado en este momento por el Departamento de Policía de Vancouver.

Nueva York y el sistema CompStat

Política y práctica de evaluación

En 1994, por iniciativa del director de la policía William Bratton, la policía de Nueva York modifica su modo de gestión. El entonces director deseaba instaurar una filosofía de gestión interactiva y concederle una mayor importancia a las comisarías (precinct level), a las que considera en mejores condiciones para tomar las decisiones operativas. Este aumento del margen de acción está acompañado por una obligación de rendir cuentas, en las reuniones semanales de control del crimen (Weekly Crime Control Strategy Meetings o Compstat meetings), que se apoyan en un sistema informatizado de registro de los datos: el sistema Compstat (Computerized Statistics).

La policía de Nueva York no sólo implementa un procedimiento de medición del rendimiento, sino que también reflexiona sobre la gestión de la actividad policial de la que este procedimiento viene a ser un instrumento.

El sistema informatizado en sí mismo contiene, para cada servicio, el número de denuncias, de crímenes y arrestos, los hechos destacados, los modos operativos y la actividad de la policía en la semana de referencia. Estos datos son enriquecidos con informaciones espaciales y temporales. A continuación son analizados, empleando especialmente técnicas cartográficas, y se los compara con los datos del año anterior en ese mismo período a fin de proceder a una clasificación de los servicios. Estos datos actualizados están accesibles para todos en el sitio de la policía de Nueva York.

El servicio a cargo del Compstat redacta también los informes sobre perfil de los Comandantes (Commanders Profile Reports), donde se presenta el curriculum vitae de cada comandante, así como los rendimientos de cada uno de los servicios que ha dirigido o que dirige actualmente y el modo de gestión de estos servicios. Estos informes buscan ser un instrumento de motivación para los comandantes.

Los datos recogidos son utilizados en los encuentros semanales a nivel de comandantes -con duración de 3 horas- donde se les puede pedir a los participantes que expongan, en un contexto de discreción, la situación en la que se encuentra su servicio y las nuevas tendencias en su territorio. Además de ser motivadoras, esas reuniones promueven la discusión sobre la asignación de recursos en función de dichas tendencias, así como la redistribución inmediata de ellos, dentro del espíritu de contrarrestar las tradicionales trabas administrativas. Por otro lado, con este sistema se espera de los comandantes que demuestren tener gran conocimiento del crimen y de la calidad de vida en su territorio, así como desarrollar respuestas innovadoras y flexibles.

Estas reuniones de los comandantes son precedidas por reuniones semanales de las patrullas locales, las cuales están seguidas de encuentros -también semanales- entre el director de la policía y el alcalde de Nueva York. Sobre dichos encuentros se rinden informes escritos.

Consciente de los cambios profundos que este procedimiento conlleva, la propia policía considera que se deben introducir ajustes constantes. A pesar de estos desafíos, el sistema Compstat representa un modelo de gestión para muchas ciudades estadounidenses, la mayor parte de los estados australianos y la policía de Nueva Zelanda.

Ventajas y desventajas

Nueva York ha visto disminuir las cifras de criminalidad desde 1990 sin que los analistas en realidad se pongan de acuerdo sobre las causas de este descenso, que es mayor que el que se reporta en el resto del país. Esta disminución se inició incluso antes de la elección del alcalde Rudolf Giuliani, a quien se atribuye, por lo general, todo el mérito a causa de su política de “tolerancia cero”. La versión de las autoridades atribuye la disminución de la criminalidad a la mencionada política y a la aplicación del método Compstat.

Sin embargo -y a pesar de los resultados positivos- con frecuencia este método es criticado porque, como consecuencia de su aplicación, se produce una excesiva focalización sobre los indicadores cuantitativos de la criminalidad, en d etrimento de los indicadores más cualitativos. Para Dennis P. Rosenbaum, los sistemas de información favorecen el burocratismo casi militar y no la descentralización de las decisiones, cosa que trabaja en sentido contrario al objetivo que con frecuencia se declara.

Además, para cientos de autores, se atribuye en forma abusiva el descenso de la criminalidad a la implementación de Compstat. Es un hecho comprobable que la criminalidad ya había experimentado una baja antes de que Compstat se pusiera en funcionamiento -y esta se había manifestado en todo el territorio de los Estados Unidos- de modo que, en efecto, no es posible establecer que esa baja sea solo el resultado de dicho procedimiento. Del mismo modo, establecer el impacto real de Compstat no resulta una tarea fácil debido a la ausencia de indicadores uniformes para todo el territorio.

Enlaces externos

• How Compstat Began, an Interview with creator Jack Maple
• NYPD CompStat Process
• LAPD Citywide COMPSTAT Information
• Example of Washington DC Crime Map from CrimeReports
• LAPD Interactive Crime Map derived from COMPSTAT data
• LAPD COMPSTAT Plus
• Philadelphia Police Department COMPSTAT
• City of Baltimore Citistat
• City of Buffalo Citistat
• The Trouble With Compstat

Referencias

• Crime and Restoring Order: What America Can Learn from New York's Finest by William J. Bratton
• The Growth of Compstat in American Policing By David Weisburd, Stephen D. Mastrofski, Rosann Greenspan, and James J. Willis
• Compstat and Organizational Change in the Lowell Police Department
• Steven Levitt's Understanding Why Crime Fell in the 1990s: Four Factors that Explain the Decline and Six that Do Not
• The Trouble With Compstat
• Ford Foundation Report: "Mapping Crime in Philadelphia" Winter 2001
• COMPSTAT AND CITISTAT: SHOULD WORCESTER ADOPT THESE MANAGEMENT TECHNIQUES?
• Crime Analysis Reporting and Mapping for Small Agencies: A Low-cost and Simplified Approach

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