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及時制度：修订间差异

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'''及時制度'''(英語：'''Just In Time'''，簡稱 '''JIT''')是一種[[倉儲]]的管理戰略，它的方法是減少無謂的[[物料]]及[[貨物]]的倉庫成本及空置時間，目標是改善[[資本]][[成本]]及[[收入]]回報率。
'''及時化生產技術'''（{{lang-en|Just in time}}，縮寫為jit），又稱'''及時生產'''，是一种生產管理的[[方法學]]，源自於[[豐田生產方式]]。通过减少生产过程中的[[库存]]和相关的[[顺带成本]]，改善商业[[投资回报]]的管理战略。


为了满足及时制度的目标，生产流程依赖标记符号，或称[[看板管理]]，看板的作用是告诉工人，什么时候该进行下一个流程。一般来说，看板也可以改为简单的视觉符号。如果运用得当，JIT可以帮助企业持续改进生产流程，提高生产性企业的[[投资回报]]率、质量、效率、员工参与度，以及产品流动速度。
及時制度可以分為'''及時製造'''、'''及時採購'''、'''及時供應'''等，其概念也是如此。


== 理论 ==
及時制度的簡單原理是，生產物料必須在生產的前一刻到達生產單位，不必預先閒置在我方的[[貨倉]]。 例如當[[戴爾電腦]]收到[[顧客]]的個別訂單，它可以及時獲得[[材料]]，裝配出指定組合的[[電腦]]成品，不必自備貨倉，只要有效的[[物流]]配合便可以了。
及时制度（JIT）的想法很简单：库存是资源浪费。JIT库存系统认为，库存带来了隐含的成本，因此高效率的企业应该不存在库存。公司需要采取一系列新的管理办法，进行变革。需要采取统计学、工业工程学、生产管理和行为科学中的管理办法。及时库存逻辑阐述了库存的内涵以及与管理的关系。


库存会带来成本以及浪费，而不是增加或储存价值，这与传统会计学不同。这不是说，及时系统不需要对生产好的商品进行储存。而是鼓励企业逐步消除库存，以便削减生产流程中的成本。其次，在管理中逐渐适应“零库存”的状态。库存会带来很多附加成本，例如需要建立新的仓库、需要更新设备、减少流程的可变性、缺乏工人和设备灵活性、以及影响产量等。
及時採購也如是，例如[[便利店]]的營業地方往往寸金尺土，只有受歡迎及快賣光的商品，才會在及時的時刻送貨到商店，謝絕死貨。


简单来说，及时制度主要的核心是“让正确的物资，在正确的时间，流动到正确的地方，数量是刚刚好的数量。”
為求實現及時制度，[[供應鏈]]中必須要有可靠的合作夥伴[[供應商]]。


== 相關 ==
=== 环境影响 ===
在及时制度的诞生初期，很多产品的日常运输还是用自行车，当生产规模加大时，就需要汽车和卡车. 庫蘇馬諾在1994提出了此系統在交通阻塞和石化燃料的使用下會產生及有可能產生的弊端. 而這些弊端則違反了及時制度制訂的三條減少浪費的原則：
* [[退貨]]
# 時間 - 在交通阻塞中所浪費的時間
* [[豐田生產方式]]
# 庫存 - 在交通阻塞中滯留的產品
# 廢棄物 - 在交通阻塞中, 無法移動的狀態下, 燃料仍持續的被消耗


=== 影响价格 ===
[[Category:製造]]
及时系统提出，库存让价格变化性大，因为库存让企业需要提前根据产量，采购原材料，原材料的价格又会有波动，因此提高了价格变化性。如果原材料价格提高，库存成本也提高。
[[Category:管理學]]
[[Category:成本]]


=== 品質波动 ===
[[bs:Just In Time]]
及时制度提出，进口零件的品質一般稳定，如果不稳定的话，企业就会增加成本。企业一般会与固定的供应商合作，降低原材料的品質波动和价格。
[[cs:Just in time]]
[[da:Just-in-Time (JIT)]]
[[de:Just-in-time-Produktion]]
[[en:Just-in-time (business)]]
[[es:Método justo a tiempo]]
[[et:Tellimustootmine]]
[[eu:Just-in-time]]
[[fa:جی‌آی‌تی]]
[[fi:Just-In-Time]]
[[fr:Juste-à-temps (gestion)]]
[[hr:Točno-Na-Vrijeme]]
[[hu:Just In Time]]
[[id:Just In Time (JIT)]]
[[it:Just in time]]
[[ja:ジャストインタイム生産システム]]
[[nl:Just in time (logistiek)]]
[[pl:Just-in-time (produkcja)]]
[[pt:Just in time]]
[[ru:Точно в срок]]
[[sv:Just in time]]
[[tr:Tam Zamanında]]
[[uk:Як раз вчасно (менеджмент)]]
[[uz:Just In Time]]
[[vi:Just in time]]
[[zh-min-nan:Just in Time]]


=== 需求波动 ===
只是在时间（业务）
卡马克 (1989) 提出，相对稳定的需求的重要性是，帮助保证效率、资本利用率。卡马克提出，如果需求不稳定，及时系统就会带来很高的资本成本。
从Wikipedia，自由的百科全书
企业融资


=== 供应稳定 ===
营运资金
现金转换周期
资本回报率
经济增加值
只是在时间
经济订货批量
折扣与折让
保理（金融）


美国1992年的铁路工人罢工引起了通用电气公司裁掉了7.5万名员工，因为公司的产品供应不出去。
资本预算
资本投资决策
投资决策
融资决策


== JIT实施方法 ==
第
管理财务
1) 设计产品流动流程
财务会计
*依生產流程重新設計/重新佈置場地與動線
管理会计
*减少每个批次的数量
兼并和收购
*合并可以合并的环节
资产负债表分析
*平衡產线上下游的產能
商业计划书
*預防保養
企业行动
*降低架設工時


2) 全面质量控制
财务 系列
*提高工人认知度
金融市场
*进行自动化检查
金融市场的参与者
*对质量进行量化测量
企业融资
*检测瑕疵产品
个人理财
*激发工人的参与
公共财政
银行和银行
3) 稳定生产时间
金融监管
*将生产时程平準化
*建立冻结窗口（freeze windows）
*保留部份產能


4) 看板拉动系统
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*根据需求进行拉动管理
只要实时 （JIT的）是一个存货策略，致力提高企业的 投资回报率 ，减少在制品 库存 和相关的 运输成本。 准时生产方式也被称为 丰田生产系统。 为了满足JIT的目标，这个过程依赖于信号或 看板 （看板 看板？） 之间的不同点在这个过程中，它告诉生产时使下的一部分。 看板通常的车票'，但可以是简单的视觉信号的货架，如在场的情况下对一个或一个部分。 正确的实施，可以改善JIT的生产组织的 投资回报率，质量和效率。
*Backflush
快速通知，资源枯竭，需要人员订购新股票是至关重要的减灾中心的JIT库存在。 这样可以节省 仓储 空间和成本。 然而，这项工作完整的机制作出经常被误解。
*减少每批次数量
例如，它的有效应用程序不能是一个独立的重要组成部分的其他 精益生产 系统，也可以“...最终结果与预期相反的。”[1] 在最近几年磨练预测制造商继续尝试方法（如申请更好的预测基于JIT规划尾随为13周平均水平，[2] 然而一些研究表明，稳定的JIT基础上推定本身的缺陷。[3]
内容 [隐藏]
1 哲学
1.1 交易成本的方法
1.2 环境问题
1.3 价格波动
1.4 质量波动
1.5 需求的稳定
1.6 供应的稳定性
2 JIT的实现的设计
2.1 影响
2.2 优点
2.3 问题
2.3.1 在一个JIT系统
2.3.2 在原料流
2.3.3 油
3 商业模式下面类似的方法
3.1 供应商管理库存
3.2 客户管理库存
4 参见
5 参考文献
6 延伸阅读
[编辑]哲学


5) 与供應商合作
JIT的理念很简单：库存的浪费。 JIT存货系统揭露保持库存隐患，因此不是一个简单的解决方案的公司采用。 公司必须遵循一系列的新方法来管理变化的后果。 在这种工作方式的想法来自许多不同学科，包括统计，工业工程，生产管理，行为科学。 JIT的库存清单哲学定义如何看待和如何它涉及到管理。
*降低前置时间
库存被视为承担费用，或者浪费，而不是加和存储的价值，反而对传统会计。 这并不意味着说JIT是没有认识到，消除库存暴露以前存在的生产问题实施。 这种工作方式鼓励企业不消灭库存弥补生产过程中的问题，不断改善这些流程需要较少的库存。 其次，允许任何股票habituates管理，库存保持。 管理部门可能受到诱惑，保持股票隐瞒生产问题。 这些问题包括工作中心备份，整机可靠性，工艺可变性，雇员和设备缺乏灵活性，以及能力不足。
*頻繁但有規律的供貨
总之，刚刚实时库存系统的重点是有“合适的材料，在合适的时间，在适当的地点，并在确切数额”，瑞安Grabosky，没有库存的安全网。 在JIT系统具有广泛影响的实施者。
*项目用法需求
[编辑]交易成本的方法
*统一质量
JIT的库存减少了一家公司。 然而，一个公司可能只是他们的投入外包给供应商的库存，即使这些供应商不使用JIT（Naj 1993年）。 纽曼（1993）研究发现，这种影响在日本供应商提供JIT的客户，平均5％的溢价。
[编辑]环境问题
在JIT的诞生，每日多次分娩，往往由自行车。 规模的扩大需要有一个）移动到客货车及货车（卡车。 库苏马诺（1994）强调了潜在的和实际问题，考虑到这会导致 交通瘫痪 和燃烧 化石燃料。 这违反了三个JIT的废物准则：
时间浪费在交通拥堵
库存专门管道（运输）库存
废燃料的燃烧，而不是身体移动
[编辑]价格波动
JIT的隐含假定输入价格稳定，避免了需要购买，在价格上涨部分提前水平。 凡输入价格预计将上涨，储存库存可能是可取的。
[编辑]质量波动
JIT的隐含假设输入零件的质量仍然对时间常数。 如果没有，企业可能囤积高品质的投入。 至于与价格波动，解决办法是与选定的供应商合作，帮助他们改善流程，减少变异和成本。 较长期的价格协议可以谈判和商定的质量标准，使供应商的责任。 整修的质量波动按照质量标准圈
[编辑]需求的稳定
Karmarker（1989）强调了相对稳定的需求，这有助于确保有效的资本利用率的重要性。 Karmarker认为，没有显着稳定的需求，成为在高资本的JIT生产成本是站不住脚的。
[编辑]供应的稳定性
在美国，1992年铁路通用汽车公司的罢工导致闲置75000厂工人，因为他们没有供应。
[编辑]JIT的实现设计


6) 进一步降低其他部门的库存
根据模拟图上后，惠普的博伊西工厂用于完成其JIT的方案之一。
*降低零售店面库存
1） F 设计 F低工艺
*降低运输过程中库存
- F 重新设计/重新布局为 f低- L 降低 升加时赛大小- Ø 链接 Øperations - W 平衡 瓦特orkstation能力- M 预防性 米aintenance - S 降低 Setup时报
*改善运输工具，减少运输库存
2） Q 共有 quality控制
*利用传送带，降低运输库存
- ç 工人 çompliance - 我 自动 我nspection - M 优质 米easures - M 故障安全 米ethods - W 工人参与


7) 改善产品設計
3） S 稳定 Schedule
*產品構型標準化
- S 级 Schedule - W 建立冻结 瓦特indows - 加州 ünderutilize çapacity
*减少零件的数量
4） K表 K表案板拉动系统
*把产品设计进行流程化
- ð ðemand拉- 乙 乙ackflush - L 降低 升加时赛尺寸
*统一质量
5） V 工作与 vendors
- L 减少 升EAD的时间- ð 频繁 ðeliveries - ü 项目 ü圣人的要求- Q Quality期望
6） 我 进一步减少 我在其他领域nventory
S Stores - T Transit - ç 实施 çarroussel议案，以减少浪费- ç 实现 çonveyor带，以减少废物的议案


=== 效果 ===
7） P 改进 Product设计
惊人的效果就是，工厂的反应时间缩减到了一天以内。一到两天以内的发货，大大提高了客户满意度，减少了运输时间，提高了经济效应。另外，工厂的运输车辆明显增加，但是明显减少了产品在零售店内的储存，让企业的投资回报增加。
- P 标准 Production配置- P 规范和减少数 p艺术- P P设计rocess product设计- Q Quality期望
[编辑]影响
一个令人惊讶的效果是工厂的响应时间下降约一天。 通过提供在一个规定的最低经济出货延迟一天或两车提高客户满意度。
另外，许多车辆厂开始建造 命令，消除了销售风险，他们不会。 这改善了公司的股权回报。
由于装配不再有选择其中的一部分来使用，每一个部分都应当符合完美。 这引起了质量保证的危机，从而导致了产品质量显着改善研究。 最后，丰田重新设计的每一个汽车零件公差的扩大，同时认真执行 统计控制 的 质量控制。 丰田测试和火车零部件供应商，以保证质量和交货。 在某些情况下，公司淘汰多个供应商。
当一个进程或部件出现质量问题的生产线，整个生产线都必须放慢甚至停止。 没有库存意味着库存线不能从操作过程，而生产问题是固定的。 丰田许多人都预测，这一举措将原因放弃了这一点。 在第一周， 行停止 发生几乎每小时更新一次。 但是到了月底的第一，利率已经下降到每天一站几行。 六个月后，行停止了这么少的经济影响，丰田汽车安装了拉架空线，类似于总线钟拉，可以让任何命令工人就行了质量问题，停线的过程或。 即使如此，行停止下降到每一个星期只用几个。
其结果是一个世界性的工厂，进行了研究。 它已被广泛效仿，但并不总是与预期的结果，因为许多公司不能采取完整的系统。[4]
刚刚实时理念也适用于其他领域 的供应链 在行业几种类型。 在商业部门，它意味着消除一个或所有的 仓库 之间的联系在建立工厂和零售。 服务的例子在销售，营销和客户涉及应用信息系统和移动硬件，提供客户信息需要，并减少浪费的视频会议减少旅行时间[5]。
[编辑]优点
JIT的主要好处包括：
减少安装时间。 切割建立时间使公司能够减少或消除库存时间为“转换”。 该工具用在这里是 SMED （单分钟死亡交换）。
仓库货物从流动到货架提高。 单件小批量或大量减少延误库存，从而简化了库存流程和管理。
多种技能的员工，更有效地使用。 有需要的员工培训到地方工作，不同的进程使公司可以是移动的工人在那里。
生产调度和工作时间的一致性与需求同步。 如果没有时间的需求为产品在，它是不可缺少的。 这节省了公司的钱，要么没有支付工人加班费或让他们专注于其他工作或参加培训。
更加注重对供应商的关系。 没有库存的公司不希望供应系统的问题，创建一个部分短缺。 这使得供应商的关系极为重要。
供应进来定期整个生产一天。 供应时间是同步的生产需求和数量的最优库存上的手不惜任何代价。 当零件移动大会直接从卡车指向，设施需要存储减少。
[编辑]问题
[编辑]在一个JIT系统
刚刚时间操作叶片供应商和下游消费者开放， 供给冲击 和大型供应或需求的变化。 由于内部的原因，大野看到这个问题作为一个功能，而不是一个。 他用石头比喻水平在降低水的河，揭露解释如何消除库存显示，在生产流程被中断。 一旦障碍被曝光，他们可能被删除。 由于一个主要障碍是返工，每家店铺被迫降低库存，提高其自身素质或导致抢劫下游。 一个关键的工具来管理这一弱点是 生产水准 删除这些变化。 刚刚不是目的，时间是一种手段，提高系统的性能。
库存水平非常低的货物运输的手段同样可以进来，每天数次。 这意味着丰田特别容易受到流中断。 出于这个原因，丰田使用两个组件供应商最多。 莱克指出，由于在（2003年），有一个例外的是风险，因为在整个公司把 1997年爱信火。 然而，由于丰田也使得整个网络点的供应商维持高品质的关系，还有一些其他的供应商立即拿起文件零件的使用现有的能力和生产的爱信制造的。 因此，一个强大的，长期的供应商的关系有一些是供应商优于短期，价格竞争基础的关系有很多。 丰田使用这个长期的合作关系派丰田工作人员帮助供应商改进他们的流程。 这些干预已经持续了二十年，并已创造了一个更加可靠的供应链，提高供应商的利润和丰田，降低客户的价格。 丰田鼓励其供应商使用自己的供应商的JIT。
[编辑]在原料流


工人在选择零件的过程中选择减少，不再需要从很多种零件中挑选，而是每种零件只有唯一的固定搭配，降低了发生质量问题的可能性，于是产品质量有了动态提升。最后，丰田重新设计了每个零件的误差度，同时把所有零件进行严格的[[统计学控制]]，以便进行[[整体质量管理]]。丰田需要测试每一个零件，保证质量和发货，公司也逐渐减少供应商。
本文 可能包含 文字，仅仅促进学科 没有传授核查的信息。 请删除或替换这些字眼，除非你能举出 独立的消息来源 ，支持了表征。
正如）注意到莱克（2003年）和Womack和Jones（2003年，它最终将是可取的，通过引进整个供应流同步流和链接的JIT。 然而，没有遵循这一方式在后面的所有细节，通过过程的原始材料。 以目前的技术，例如，一个玉米穗不能种植并交付订单。 同样是发现真正的大部分原材料，必须发现并及/或通过自然生长的天气过程，需要时间自然变异和必须考虑。 不可能的一部分，作为目前看这是 同步 流部分和 与 JIT的一部分。 它的理由说明材料公司原材料商品脱钩的股票从他们自己的供应链客户的需求，通过实施大'完了。 这两种流程和JIT可以实现独立的进程中岛屿内流的原始材料。 我们面临的挑战成为实现这一隔离今天其他一些手段比携带大量库存，因为大多数做。
正因为如此，几乎所有的价值链被分割为一个部分所作到预测和兼职，可以通过使用JIT，成为使按订单。 历史上，作出对秩序的一部分往往是在价值链中零售商的部分。 丰田把 Piggly威格利的 超市补货系统，并迫使工厂里，至少有一半的方式，通过他们的汽车。 他们今天面临的挑战是推动这一切的方式回到自己的商品，向内码头。 当然，钢材的开采，使铁仍然没有连接到一个特定的汽车订单。 JIT的认识可以赶回了供应链也收获巨大的利益和丰田汽车行业中的主导地位。
请注意，在出现的 小型轧机 炼钢设备是如何开始的挑战可追溯到实施JIT的熔炉，因为电弧在许多小型钢厂的心，可以启动和停止快，变化迅速的钢种。
[编辑]油
它经常被指责说，石油行业一直JIT的影响。[6][7][8]
论点是，如下：
在一些国家在联合国的炼油厂已从1975年的205 279在1990年再增至149于2004年。 因此，该行业很容易受到供给冲击，导致价格峰值，随后在国内制造业产出减少。 飓风所产生的影响， 卡特里娜 和 丽塔 是给出一个例子：2005年，飓风造成路易斯安那州9个炼油厂关闭和6密西西比州更多，转运设施和大量的石油生产和，对造成的损失20％美国国内炼油厂产量。 丽塔随后关闭了在得克萨斯州的炼油厂，进一步降低了产量。 和第四季度的GDP数据显示，第三％的增长率从3.5％放慢到1.2。 类似的论点是在以前的危机。
除了明显的一点，价格上涨是因为供应减少，而不是做任何事情，甚至与实践的JIT，JIT的学生和石油及天然气行业分析师质疑JIT的人，因为它已经开发了大野，高德拉特，和正在使用的石油工业。 公司经常关闭JIT的设施比其他应用程序的原因了。 其中一个原因可能是这些经济合理化：当机会成本的好处不再经营大于成本，包括经济上的植物可能是低效的。 JIT的从来没有签署这样的考虑直接和Bodek以下沃德尔（2005年），这个投资回报率的思想，符合更多的 布朗式的会计和 斯隆 管理。 而且，更为重要的是，JIT的要求减少库存的能力，而不是生产能力。 从1975至1990年到2005年，每年平均汽油库存仅下降8.5％至228331桶至222903到208986（能源情报署 的数据）。 经季节性波动股票多达20,000桶。 在2005年飓风季节，股市从未低于194,000千桶，而1990年为低电平至2006年期间是在1997年187017万桶。 这表明，虽然行业存储容量年下降近30，但并没有大幅减少，因为JIT的医生也会喜欢。
最后，由于在文章中显示对 石油与天然气杂志，准时似乎并不一直是行业的目标。 在沃格斯帕克和康托尔（1996年），作者指出，准时将需要细化关系的重大变化，供应商/，但没有倾向者的库存变化在石油行业展览。 具体来说，关系要保持成本推动许多竞争的供应商，而不是基于质量之间选择了一些长期的合作关系。 他们发现，一个大的转变的一部分，因为美国是约拉丁文长途原油供应从短期。 在后续的编辑，石油和天然气杂志声称，“随便采用流行的商业术语，不适用”提供了一个“修辞忌”，以行业批评。 坦白说，他们犯被其他媒体的来源，他们证实说，“它也是不准确的。”
[编辑]商业模式下面类似的方法


在看板的运用中，公司一般是设立一个“拉动停产”开关，每个工人一旦发现自己的环节出现问题，都需要马上拉动这个开关，让整条生产线停产。因此，当产品线出现质量问题的时候，整条产品线都需要停产。“零库存”意味着，在进行半成品的加工中，生产线不需要整条停产。在流程整改的初期，实际上，生产线停产的机会增加，当时很多人预计丰田会最终放弃改良，但是随着前几个月过去，停产率已经降到几天才停产一次，六个月后，停产情况基本已经完全不会发生。
[编辑]供应商管理库存
供应商管理库存 （VMI）的采用JIT的库存相同原则，但是，库存管理的责任，被放置在客户关系的供应商供应商/。 无论是制造商为分销商的库存管理，客户或分销商管理的库存，管理供应商的角色去。
这种经营模式的一个优点是，供应商可能有行业经验和专业知识，让他们更好地预测需求和库存的需求。 库存计划和控制是由应用程序，允许供应商获得其客户的库存数据提供便利。
另一个优点是，客户库存成本通常仍然对供应商的书籍，直到被客户使用，即使零件或材料对客户的网站的。
[编辑]客户管理库存
随着 客户管理库存 （CMI）的，客户，相对于供应商在VMI的模式，已决定对所有库存的责任。 这类似于JIT存货的概念。 有了他们的库存清晰的照片，而他们的供应商的，顾客可以预期的需求波动，并作出相应的库存补充的决定。
[编辑]参见


这个结果，让全世界开始关注丰田的生产线，现在世界很多生产企业都在复制这种成功模式，但是结果不一而足，因为很多企业没有完全理解丰田的生产哲学。<ref>Alan Pilkington, [http://cmr.berkeley.edu/search/articleDetail.aspx?article=4323 “Manufacturing Strategy Regained: Evidence for the Demise of Best-Practice”] {{Wayback|url=http://cmr.berkeley.edu/search/articleDetail.aspx?article=4323 |date=20120425153739 }}, California Management Review, (1998) Vol. 41, No.1, pp.31–42.</ref>
竞争的CONWIP
需求流技术
工业工程
以防万一 制造业
就在序列
精益消费
精益生产
氢气：不要
液体物流
约束理论
全面质量管理
供应商管理库存
库存比例
[编辑]参考文献


== 及时制度衍生出的类似模型 ==


=== 零售商管理库存 ===
本文包括一个 参考清单，相关阅读或 外部链接，但 其来源仍不清楚，因为它缺乏 内联引用。 请 提高 精确引用本文采用更 合适的地方。 （2008年3月）
[[供應商管理库存]] (VMI) 的原理与及时制度的原理类似，但是，管理库存的人不是生产者，而是零售商，不管是生产者管理零售商的库存，还是零售商管理生产者的库存，最终的管理角色都归于零售商。
^ 一个187研究丰田生产系统，茂雄吾，生产力出版社，1989年，磷
^ 吉利兰，迈克尔。 “是浪费时间的预测？”[死链接]， 供应链管理评论，7月/ 2002年8月。
^ Ruffa，斯蒂芬A，（2008）。 走向精益：如何最好的企业应用精益生产原则粉碎不确定性，推动创新，并实现利润最大化，国立中央（美国管理协会）
^ 艾伦皮尔金顿， “制造业战略复：实践的证据，彻底崩溃最好的”，美国加州管理评论（1998）第。 41，第一期，pp.31 - 42。
^ 保罗H塞尔登（1997年）。 销售过程工程：一个个人工作室。 威斯康星州密尔沃基：自动化软件质量质量出版社。 页113-117。
^ 邦焦尔尼，萨拉。 “时间中的所有”， 巴吞鲁日的大商业报告7月19日2004。
^ “在线新闻时间：油价上涨- 1996年4月30日”。 查阅2007年9月24日。
^ “故事取自时代周刊1996年5月13号147卷，第20号”。 查阅2007年9月24日。
[编辑]延伸阅读


这种商业模式的一个优势就是，零售商可以对生产环节获得经验，让他们更好地预测需求量，和所需的库存。库存计划和控制，可以用简单的应用程序控制，让零售商的库存资料，随时反馈到生产线上。
Schonberger，理查德（1982年）， 日本的制造技术：九简单中隐藏的经验教训，自由出版社， 书号0-02-929100-3

社论说：“库存田矿”， 石油与天然气杂志，第94，29号，1996年7月15日。
=== 顾客管理库存 ===
Flinchbaugh，杰米和卡诺，安迪（2006年）， 银河系漫游指南精益：教训道，中小企业， 书号0-87263-831-6
[[顾客管理库存]] (CMI)系统，不同于零售商管理库存，是让顾客有决定库存的权力。这和及时制度的概念类似，大客户可以预测需求量，从而随时让生产线和零售商了解，从而管理库存。
高德拉特，埃利亚胡米和福克斯，罗伯特E（1986）， 大赛车，北江出版社， 书号0-88427-062-9

平野博之和Makota，古屋（2006），“JIT是流量：实践与精益制造原则”，药盒出版社，公司， 书号0-9712436-1-1
== 及时制度的早期应用 ==
莱克，杰弗里（2003年）， 丰田模式：14管理原理制造商来自世界上最伟大的，第一版，麦格劳希尔， 书号0-07-139231-9。
及时制度最早在英国应用，Perkins公司向福特公司供应F3汽车引擎的时候，从1957到1964年间开始运用及时制度。
管理辅导和培训服务，（2006年）。 刚刚实时（JIT）的方法。 取自2006年6月19日从万维网： [1]

大野，Taiichi（1988）， 丰田生产系统：超越规模化生产，生产力出版社， 书号0-915299-14-3
== 参见 ==
大野，Taiichi（1988）， 只要合时间为今天和明天，生产力出版社， 书号0-915299-20-8
*[[CONWIP]]
沃德尔，威廉和Bodek，诺曼（2005年）， 美国的产业再生，药盒出版社， 书号0-9712436-3-8
*[[需求流动技术]]
沃格斯帕克，凯文和康托，布莱恩（1996年），“石油库存应该是利润的基础上，供电可靠性”， 石油与天然气杂志，第94，28号，1996年7月8日。
*[[工业工程学]]
沃马克，詹姆斯P.和琼斯，丹尼尔T.（2003）， 精益思想：放逐废物和创造更新的财富在你和公司，修订，HarperBusiness， 书号0-7432-4927-5。
*[[及时生产]]
沃马克，詹姆斯P，琼斯，丹尼尔T.和鲁斯，丹尼尔（1991）， 本机，改变了世界：精益生产的故事，HarperBusiness，2003年， 书号0-06-097417-6。
*[[及时流程]]
*[[精益消费]]
*[[精益生产]]
*[[液体物流学]]
*[[组织资本]]
*[[限制理论]]
*[[整体质量管理]]
*[[零售商管理库存]]
*[[库存等级]]

== 参考 ==
{{Reflist}}

== 更多阅读 ==
* Schonberger, Richard J. (1982), ''Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity'', Free Press, ISBN 0-02-929100-3
* Editorial, "The Inventory Land Mine", ''Oil & Gas Journal'', Vol 94, Number 29, 15 July 1996.
* Flinchbaugh, Jamie and Carlino, Andy (2006), ''The Hitchhiker's Guide to Lean: Lessons from the Road'', SME, ISBN 0-87263-831-6

* Goldratt, Eliyahu M. and Fox, Robert E. (1986), ''The Race'', North River Press, ISBN 0-88427-062-9
* Hirano, Hiroyuki and Makota, Furuya (2006), "JIT Is Flow: Practice and Principles of Lean Manufacturing", PCS Press, Inc., ISBN 0-9712436-1-1
* Liker, Jeffrey (2003), ''The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer'', First edition, McGraw-Hill, ISBN 0-07-139231-9.
* Management Coaching and Training Services, (2006). The Just-In-Time (JIT) Approach. Retrieved June 19, 2006 from the World Wide Web: [http://www.mcts.com/Just-In-Time.html]{{Wayback|url=http://www.mcts.com/Just-In-Time.html |date=20120425153740 }}
* Ohno, Taiichi (1988), ''Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production'', Productivity Press, ISBN 0-915299-14-3
* Ohno, Taiichi (1988), ''Just-In-Time for Today and Tomorrow'', Productivity Press, ISBN 0-915299-20-8
* Wadell, William, and Bodek, Norman (2005), ''The Rebirth of American Industry'', PCS Press, ISBN 0-9712436-3-8
* Waguespack, Kevin, and Cantor, Bryan (1996), "Oil inventories should be based on margins, supply reliability", ''Oil & Gas Journal'', Vol 94, Number 28, 8 July 1996.
* Womack, James P. and Jones, Daniel T. (2003), ''Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Revised and Updated'', HarperBusiness, ISBN 0-7432-4927-5.
* Womack, James P., Jones, Daniel T., and Roos, Daniel (1991), ''The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production'', HarperBusiness, 2003, ISBN 0-06-097417-6.
*Condie, Allan T. "Fordson Dexta 957E's 1957-1964" ISBN 0-907742-71-8

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2022年9月14日 (三) 12:25的最新版本

及時化生產技術（英語：Just in time，縮寫為jit），又稱及時生產，是一种生產管理的方法學，源自於豐田生產方式。通过减少生产过程中的库存和相关的顺带成本，改善商业投资回报的管理战略。

为了满足及时制度的目标，生产流程依赖标记符号，或称看板管理，看板的作用是告诉工人，什么时候该进行下一个流程。一般来说，看板也可以改为简单的视觉符号。如果运用得当，JIT可以帮助企业持续改进生产流程，提高生产性企业的投资回报率、质量、效率、员工参与度，以及产品流动速度。

理论

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及时制度（JIT）的想法很简单：库存是资源浪费。JIT库存系统认为，库存带来了隐含的成本，因此高效率的企业应该不存在库存。公司需要采取一系列新的管理办法，进行变革。需要采取统计学、工业工程学、生产管理和行为科学中的管理办法。及时库存逻辑阐述了库存的内涵以及与管理的关系。

库存会带来成本以及浪费，而不是增加或储存价值，这与传统会计学不同。这不是说，及时系统不需要对生产好的商品进行储存。而是鼓励企业逐步消除库存，以便削减生产流程中的成本。其次，在管理中逐渐适应“零库存”的状态。库存会带来很多附加成本，例如需要建立新的仓库、需要更新设备、减少流程的可变性、缺乏工人和设备灵活性、以及影响产量等。

简单来说，及时制度主要的核心是“让正确的物资，在正确的时间，流动到正确的地方，数量是刚刚好的数量。”

环境影响

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在及时制度的诞生初期，很多产品的日常运输还是用自行车，当生产规模加大时，就需要汽车和卡车. 庫蘇馬諾在1994提出了此系統在交通阻塞和石化燃料的使用下會產生及有可能產生的弊端. 而這些弊端則違反了及時制度制訂的三條減少浪費的原則：

  1. 時間 - 在交通阻塞中所浪費的時間
  2. 庫存 - 在交通阻塞中滯留的產品
  3. 廢棄物 - 在交通阻塞中, 無法移動的狀態下, 燃料仍持續的被消耗

影响价格

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及时系统提出，库存让价格变化性大，因为库存让企业需要提前根据产量，采购原材料，原材料的价格又会有波动，因此提高了价格变化性。如果原材料价格提高，库存成本也提高。

品質波动

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及时制度提出，进口零件的品質一般稳定，如果不稳定的话，企业就会增加成本。企业一般会与固定的供应商合作，降低原材料的品質波动和价格。

需求波动

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卡马克 (1989) 提出，相对稳定的需求的重要性是，帮助保证效率、资本利用率。卡马克提出，如果需求不稳定，及时系统就会带来很高的资本成本。

供应稳定

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美国1992年的铁路工人罢工引起了通用电气公司裁掉了7.5万名员工，因为公司的产品供应不出去。

JIT实施方法

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1) 设计产品流动流程

  • 依生產流程重新設計/重新佈置場地與動線
  • 减少每个批次的数量
  • 合并可以合并的环节
  • 平衡產线上下游的產能
  • 預防保養
  • 降低架設工時

2) 全面质量控制

  • 提高工人认知度
  • 进行自动化检查
  • 对质量进行量化测量
  • 检测瑕疵产品
  • 激发工人的参与

3) 稳定生产时间

  • 将生产时程平準化
  • 建立冻结窗口（freeze windows）
  • 保留部份產能

4) 看板拉动系统

  • 根据需求进行拉动管理
  • Backflush
  • 减少每批次数量

5) 与供應商合作

  • 降低前置时间
  • 頻繁但有規律的供貨
  • 项目用法需求
  • 统一质量

6) 进一步降低其他部门的库存

  • 降低零售店面库存
  • 降低运输过程中库存
  • 改善运输工具，减少运输库存
  • 利用传送带，降低运输库存

7) 改善产品設計

  • 產品構型標準化
  • 减少零件的数量
  • 把产品设计进行流程化
  • 统一质量

效果

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惊人的效果就是，工厂的反应时间缩减到了一天以内。一到两天以内的发货，大大提高了客户满意度，减少了运输时间，提高了经济效应。另外，工厂的运输车辆明显增加，但是明显减少了产品在零售店内的储存，让企业的投资回报增加。

工人在选择零件的过程中选择减少，不再需要从很多种零件中挑选，而是每种零件只有唯一的固定搭配，降低了发生质量问题的可能性，于是产品质量有了动态提升。最后，丰田重新设计了每个零件的误差度，同时把所有零件进行严格的统计学控制，以便进行整体质量管理。丰田需要测试每一个零件，保证质量和发货，公司也逐渐减少供应商。

在看板的运用中，公司一般是设立一个“拉动停产”开关，每个工人一旦发现自己的环节出现问题，都需要马上拉动这个开关，让整条生产线停产。因此，当产品线出现质量问题的时候，整条产品线都需要停产。“零库存”意味着，在进行半成品的加工中，生产线不需要整条停产。在流程整改的初期，实际上，生产线停产的机会增加，当时很多人预计丰田会最终放弃改良，但是随着前几个月过去，停产率已经降到几天才停产一次，六个月后，停产情况基本已经完全不会发生。

这个结果，让全世界开始关注丰田的生产线，现在世界很多生产企业都在复制这种成功模式，但是结果不一而足，因为很多企业没有完全理解丰田的生产哲学。[1]

及时制度衍生出的类似模型

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零售商管理库存

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供應商管理库存 (VMI) 的原理与及时制度的原理类似，但是，管理库存的人不是生产者，而是零售商，不管是生产者管理零售商的库存，还是零售商管理生产者的库存，最终的管理角色都归于零售商。

这种商业模式的一个优势就是，零售商可以对生产环节获得经验，让他们更好地预测需求量，和所需的库存。库存计划和控制，可以用简单的应用程序控制，让零售商的库存资料，随时反馈到生产线上。

顾客管理库存

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顾客管理库存 (CMI)系统，不同于零售商管理库存，是让顾客有决定库存的权力。这和及时制度的概念类似，大客户可以预测需求量，从而随时让生产线和零售商了解，从而管理库存。

及时制度的早期应用

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及时制度最早在英国应用，Perkins公司向福特公司供应F3汽车引擎的时候，从1957到1964年间开始运用及时制度。

参见

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参考

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  1. ^ Alan Pilkington, “Manufacturing Strategy Regained: Evidence for the Demise of Best-Practice” （页面存档备份，存于互联网档案馆）, California Management Review, (1998) Vol. 41, No.1, pp.31–42.

更多阅读

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  • Schonberger, Richard J. (1982), Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity, Free Press, ISBN 0-02-929100-3
  • Editorial, "The Inventory Land Mine", Oil & Gas Journal, Vol 94, Number 29, 15 July 1996.
  • Flinchbaugh, Jamie and Carlino, Andy (2006), The Hitchhiker's Guide to Lean: Lessons from the Road, SME, ISBN 0-87263-831-6
  • Goldratt, Eliyahu M. and Fox, Robert E. (1986), The Race, North River Press, ISBN 0-88427-062-9
  • Hirano, Hiroyuki and Makota, Furuya (2006), "JIT Is Flow: Practice and Principles of Lean Manufacturing", PCS Press, Inc., ISBN 0-9712436-1-1
  • Liker, Jeffrey (2003), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer, First edition, McGraw-Hill, ISBN 0-07-139231-9.
  • Management Coaching and Training Services, (2006). The Just-In-Time (JIT) Approach. Retrieved June 19, 2006 from the World Wide Web: [1]（页面存档备份，存于互联网档案馆）
  • Ohno, Taiichi (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, ISBN 0-915299-14-3
  • Ohno, Taiichi (1988), Just-In-Time for Today and Tomorrow, Productivity Press, ISBN 0-915299-20-8
  • Wadell, William, and Bodek, Norman (2005), The Rebirth of American Industry, PCS Press, ISBN 0-9712436-3-8
  • Waguespack, Kevin, and Cantor, Bryan (1996), "Oil inventories should be based on margins, supply reliability", Oil & Gas Journal, Vol 94, Number 28, 8 July 1996.
  • Womack, James P. and Jones, Daniel T. (2003), Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Revised and Updated, HarperBusiness, ISBN 0-7432-4927-5.
  • Womack, James P., Jones, Daniel T., and Roos, Daniel (1991), The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, HarperBusiness, 2003, ISBN 0-06-097417-6.
  • Condie, Allan T. "Fordson Dexta 957E's 1957-1964" ISBN 0-907742-71-8
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